Entrevista realizada por APTITUS a nuestro CEO Ricardo Arbulú

EL CLIENTE ES LO PRIMERO

El CEO de Ciudaris, Ricardo Arbulú, señala que la empresa que fundó hace 17 años, gira alrededor de una sola preocupación: la satisfacción del cliente. ¿Cómo lo logran? Según su testimonio, a través de una cultura poco convencional en la que se premia el error y se empodera a los jóvenes.

Ricardo Arbulú Soto fundó Ciudaris en 1999, cuando tenía solo 27 años. Arquitecto de profesión, apenas tenía experiencia en una empresa del sector construcción, el día que tomó la decisión de emprender su propio proyecto. Entonces, Ciudaris era solo una oficina pequeña y tres personas, que se encargaban de elaborar estudios de factibilidad para empresas inmobiliarias y entidades financieras. Como no tenían clientes, desarrollaban seminarios para hablar sobre las problemáticas del sector, a los que acudían en promedio 200 personas. De ellas, 10 les encargaban algún estudio. De las 10, seis tenían empresas en procesos de liquidación, por lo que solo trabajaban con las cuatro restantes. No fue fácil, pero Ciudaris logró llegar al año 2004 suficientemente sólida como para liderar su primer proyecto inmobiliario: un edificio en Miraflores de cuatro pisos, cuyo terreno lo compró Arbulú con la venta de su propia casa. A partir de 2008 llegaron los proyectos de 20 pisos, que ahora desarrollamos en promedio de cuatro cada año. Para Arbulú, el secreto del éxito es uno: el cliente. Y no es retórica.

NORMALMENTE UN CEO NO RESPONDE LOS CORREOS DE PREOCUPACIÓN O QUEJA DE SUS CLIENTES FINALES, ESO SE LO DEJA AL ÁREA DE VENTAS, PERO SÉ QUE USTED LO HACE, ¿POR QUÉ SE TOMA ESE TRABAJO?

Un negocio es exitoso en la medida que tenga clientes. Por eso entendemos que no solo se trata de entregar una vivienda. Es el servicio que se brinda durante el acompañamiento, entendido como la suma de experiencia de las personas, desde la caseta de ventas, la conversación con el vendedor, la firma de la minuta, el proceso de construcción, la recepción de inmueble, la titulación. Acompañar al cliente nos permite entender sus necesidades y servirlo mejor.

¿QUÉ PRÁCTICAS HAN DESARROLLADO PARA ESCUCHAR AL CLIENTE FINAL?

Tenemos encuestas que desarrollamos durante la entrega del inmueble y a los seis meses de la recepción, en los que preguntamos qué tanto influyó la marca, qué motivo los atrajo al proyecto, cuál es el diferencial de valor que encontró. Y también nos sirve ver qué hace la competencia para hacerlo mejor. Por otro lado, tenemos un Focus Group cada seis meses con clientes que compraron una propiedad, para saber qué les gustó o qué pudo salir mejor. Fruto de este esfuerzo, hace seis años, gestionamos el ISO 9001 a la calidad.

¿RESPONDER PREGUNTAS O CUESTIONAMIENTOS DE SUS CLIENTES NO LO EXPONEN DE ALGUNA MANERA A MALTRATOS INNECESARIOS?

No. He comprobado que el cliente valora la humanidad de la empresa. Somos personas y cometemos errores. Lo que no perdona el cliente es la falta de transparencia, la incomunicación. Podemos equivocarnos pero el cliente nos medirá por cómo respondemos o subsanamos.

“EN FEBRERO, CUANDO ME VOY UN MES A LA PLAYA, APAGO MI TELÉFONO. Y, SI LO TENGO ENCENDIDO, Y VEO UNA LLAMADA DE UN GERENTE, NO CONTESTO. ME GUSTA ESTIMULAR QUE LOS TRABAJADORES TOMEN DECISIONES. HE COMPROBADO QUE DE 10 DECISIONES QUE DEBEN TOMAR, NUEVE SON ACERTADAS”.

¿CÓMO SE FUE GESTANDO ESTA CULTURA?

Tenemos cuatro pilares que se fueron definiendo con el trabajo. Satisfacción del cliente, porque estamos orientados hacia ellos; iniciativa, porque valoramos que nuestros colaboradores decidan rápido cuando se trata del cliente; puntualidad, porque en este sector agrega valor el cumplir con los plazos; y trabajo en equipo, porque solos no vamos a llegar a ningún lado. Es una cultura que decanta de los líderes al resto de la organización. En nuestros almuerzos o eventos corporativos, la empresa de catering que contratamos nos pregunta cuántos mozos vamos a necesitar. Les respondemos que ninguno porque somos los gerentes los que atenderemos las mesas.

¿NO HAY EJECUTIVOS QUE SE INCOMODEN CON ESTA CULTURA?

Los ha habido, pero generalmente o se acomodan o se van. Los que se quedan, que son la mayoría, valoran y se adaptan a esta forma de ser.

EL SECTOR CONSTRUCCIÓN, DONDE ABUNDAN LOS TRABAJADORES DE PLANTA Y LOS INGENIEROS, POR LO GENERAL PROVIENEN DE CULTURAS MENOS FLEXIBLES. ¿HA SIDO FÁCIL PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS PROMOVER ESTOS VALORES?

No ha sido tan complejo porque trabajamos con muchos jóvenes, que se adaptan rápidamente a esta cultura. Yo tengo 45 años pero el promedio debe estar en el orden de los 30 años. Nosotros, en vez de contratar ingenieros mayores, tenemos un esquema en el que trabajamos con estudiantes de 8º o 9º ciclo, a quienes acompañamos en su proceso de tesis, de titulación, de colegiatura. Ellos, agradecidos, entran a trabajar contentos y hacen carrera con nosotros.

¿ES FÁCIL DELEGAR CUANDO MÁS DEL 50% DE LOS TRABAJADORES SON JÓVENES, Y NO POSEEN QUIZÁ LA EXPERIENCIA DE UN EJECUTIVO DE SU GENERACIÓN?

Tengo dos respuestas: delegar y controlar. Aquí todo se delega, menos la estrategia. Y control, porque debemos monitorear al colaborador y en ese proceso enseñarle lo que no sabe, si hace falta. Ese proceso llama de forma natural a la mejora continua.

EN SUS VACACIONES, ¿PUEDE APAGAR SU TELÉFONO?

En febrero, cuando me voy un mes a la playa, apago mi teléfono. Y, si lo tengo encendido, y veo una llamada de un gerente, no contesto. Me gusta estimular que los trabajadores tomen decisiones. He comprobado que de 10 decisiones que deben tomar, nueve son acertadas y una puede equivocarse. En este sector, es mejor equivocarse que no decidir, porque si no, no avanzas.

¿NO LE DA MIEDO HACER ESO?

No, porque las malas decisiones se pueden enmendar, ya sea con el cliente, el proveedor o la entidad financiera. Nada es completamente irreversible.

¿CÓMO TOMAN DECISIONES EN LA EMPRESA?

Tenemos un Comité de Operaciones que empieza a las 7:29 a.m. –entramos a las 7:30 a.m. pero ese día entramos antes– pero es en el Comité de Dirección donde se toman las decisiones. Allí me reúno con todos los gerentes y las decisiones no las tomo yo. Reunido con los gerentes de Planeamiento y Control, Legal, Finanzas, RR. HH., Marketing y Operaciones, entre todos votamos por los temas y se hace lo que la mayoría simple elija.

NUEVAMENTE, ¿NO ES ARRIESGADO?

He comprobado que yo me puedo equivocarme pero no todos, o la mayoría, por lo menos hasta ahora. Todos queremos lo mejor. Y, si nos equivocamos, lo resolvemos.

¿CÓMO DEFINEN SUS OPORTUNIDADES DE MEJORA?

Cuando sacamos el ISO 9011, producto del interés de los fondos de inversión que se sumaron al proyecto, certificamos la calidad en la construcción y los procesos de venta y postventa. Con eso, surgieron diferentes herramientas para seguir mejorando en el día a día, como las OP (Oportunidad de Mejora). Cada tres meses estamos obligados a generar una OP, desde cualquier área, que es un documento en el que identificamos hasta tres cosas por mejorar.

DESPUÉS DE 17 AÑOS, ¿SIGUE SIENDO CERCANO AL CLIENTE?

Me apasiona el contacto con el cliente. Tanto así, que el 20% de los departamentos de un edificio los entregamos los gerentes. Allí es donde ves qué hiciste bien, en qué te pudiste equivocar. Un departamento no solo es una unidad inmobiliaria, para nuestros clientes es un sueño realizado. Si no lo vemos con ese nivel de empatía no vamos a cumplir sus expectativas.